很顯然，這兩個問題同等重要，不知有多少新公司都是倒在了這兩條的解決無力上。他們派了自己的副總經理到美國，聯系到高德公司，希望通過我們的管理培訓經驗，提供一些“洗腦”方面的建議。
我說：“真正體現管理者權威的地方是做決策，當管理層在做出決定時，有時候正确與否并不重要，重要的是方向。一家好的公司，其管理層一定要抓住主要矛盾是什麼，看到工作的焦點在哪裡，然後把不必要的次要矛盾過濾掉，讓公司成員排除那些不必要的信息，免受其幹擾，以免做出讓人懊悔的決策。”
最成功的那些人所具備的素質之一，就是他們可以在某些關鍵時刻表現出自己的果斷，以安定人們的情緒，激勵大衆的信心。這對管理者——大多數的成功者都具備卓越管理的本能——是最為基本的要求，就某個問題進行決斷時，必須考慮到你的一舉一動對于手下情緒的影響。
我補充說：“為他們确立頂尖的目标，不要在乎付出多少時間，付出何種代價和犧牲。引導他們向目标前進，并建立對于權威的服從。這便是情緒焦點的力量。”
抓住主要矛盾
英國頭号企業維珍集團的老闆理查德·布蘭森是對公衆和員工進行“情緒管理”的頂尖高手。美國電視節目《晚間商業新聞》與沃頓商學院曾聯袂評選出25年來最有影響力的25名商業領袖，布蘭森名列其中。
評委對他的評語是：布蘭森共參與創辦和管理了350多家企業，他把這些分散在各領域的衆多公司打理得井井有條，要做到這一點确實難能可貴。根據民意調查顯示，96%的英國人熟悉維珍品牌，并且有95%的人知道他的名字。
布蘭森成功的關鍵是什麼？媒體認為他具備誠信的品質，但他個人卻認為，善于鼓勵手下的積極力量和隻做最重要的事（抓住主要矛盾），才是他得以成功的原因。
老闆必須确保員工可以快樂地工作，并且從工作中獲得樂趣。如果一個人每天因為工作而苦惱，找不到工作的焦點，那麼你就會在他眼裡失去了權威性，你将沒有任何資格和力量去鼓動、引導和改造他們的情緒。
他們還能為你做什麼事情嗎？永遠都不會！
布蘭森說：“給花澆水，它就長得繁茂，否則它就會枯萎。對于為你工作或與你共事的人而言，你要記住總是慷慨贊美他們，發掘員工的優點，他們才會表現出自己的優點。”布蘭森喜歡給員工發短信，來說明公司的經營狀況，然後鼓勵他們給公司出謀劃策。
他還經常與員工一起喝酒、聊天、跳舞，就像我見到的許多優秀總裁一樣，他們從不在手下面前展示自己的“特權”與“地位”。布蘭森也不怕讓員工看到自己“軟弱的一面”。他傾向于積極地與他們交流，聽從員工的全部意見，激勵他們樂于奉獻的情緒。
與雇員充分地交流是管理者的基礎工作，這将利于你全面真實地了解他們的情緒，知道他們在想什麼，然後你才能發現什麼事情是最重要的，抓住那些主要的問題，把它們解決。
看到共性和特性
假如你隻看到事情的共性，你就隻是一粒塵土，像你這樣的人到處都是。
假如你隻看到事情的特性，你就隻是一把刀子，雖然犀利，但人人對你敬而遠之。
怎樣洞察人們在想什麼，看到事情的共性和特性，以及準确地定位兩者間的結合點？中國人的傳統智慧會告訴你三種手段：
1.觀色：觀察表情和眼神的變化。
2.觀行：對行為舉止進行總結判斷。
3.觀心：洞察他人的心理，體會對方的心态。
每個人的身上都會有一些共性，但同時也會有一個與衆不同的特性。一般來說，人們在自己的身上看到是人的共性，而在他人的身上看到的則是自己的特性。在運用這個邏輯時，你有必要逆轉過來進行反向的體察。即，在自己的身上去捕捉你自己沒有而别人具備的特性，在他人的身上則要重點發現一些你與他都具備的共性。
當你能夠将這兩者結合起來時，你就能更為順利地去洞察到他人的心理。這便是讀心術和情緒管理的本質。從對方的表情、行為、神态和語氣，來判斷對方此時此刻心中需要的是什麼，有可能是一句肯定，或是贊揚，抑或是一個眼神，然後針對他們的需求，采取你的适宜而明确的行動。
當我們可以洞察到對方的需求及情緒時，就可以制定正确的計劃，去投其所好，引導他們的情緒。這就是情緒洗腦。它在運用時并不複雜，但理解起來卻并不簡單，對人們的頭腦要求極高。而且一個重要的關口是，你必須懂得怎樣發現衆人情緒的共性，而不是隻顧着去關注某些個體的特殊情緒。
隻有這樣，你才能制造焦點并引導潮流，在這個過程全面地掌握人們的心理變化，從而确立你的權威地位。
第四章
你應該如何掩蓋真相？