而是：“我們會努力，但謀事在人，成事在天。”
過高的承諾會降低别人對于危機的承受能力，尤其對于一家公司來說。即便在生活中也是如此，你之前将事情描繪得天花亂墜，闆上釘釘，但當結果不如人意時，對方就很難接受，甚至對你十分抱怨。
3.即便再困難，也不應該影響到人們的基本生活。要保證實現人們的最低期待，這很重要，否則你将萬劫不複，徹底失去信任。
比如，一家公司即便面臨破産，也要保證不拖延員工的薪水，因為這是養活員工的起碼條件。隻要你承認他是你的員工，不管他有沒有事做，不管你掙不掙錢，無論他的工作是否讓你滿意，出了多少錯誤，隻要你不開除他（清算工資讓他走人），你都必須養活他。如果這一點都做不到，你就無法真正地掩蓋“想掩蓋的真相”，來凝聚整個團隊的信心。
這是團隊洗腦的基礎，也是你赢得人們愛戴的前提。
4.當你極其困難時，仍應設法使員工保持對不遠的将來的必勝信心。
在這時候，“畫蘋果”仍然具有強大的意義。作為管理者，你要分析整個戰役的失敗和具體事情的成功，其區别在哪裡，找出積極的價值，來給予充分的肯定。我們可以反思“戰役的失敗”，但同時要肯定屬下的成功，保證他們的自信不受影響。
新話是喬治·奧威爾在其小說《1984》中設想的極權政權為遏制人民思想而創造的新語言體系。
第五章
宗教式洗腦
宗教式組織原則
★不能提供信仰的組織，都是失敗的組織。即便它是作坊式的小企業，這一條也适用。
★所有的制度，都是為了維護一種神聖的儀式和為之服務的高效率的秩序。
★一個團結的部門有三個要素：1.必要的個人崇拜；2.權威至上；3.無條件服從。
★“制造恐懼”和“強迫放棄自我”是最拙劣的方法，一個成功的組織必須充滿“快樂”，以及為此奮鬥的無窮動力。
★所有的組織性洗腦，都隻有一個目标：在其成員的“融合性”與“排斥性”之間找到一個最佳平衡。
當我們談到“管理”的話題時，隻要經過了一定階段的研究，達到了比較高端的層面，你會自然而然地發現一個很隐秘的問題：人在管理秩序中的分工是怎樣的，以及處在高位的人用何種“法術”去驅使低位的人為他們服務。
假設你再涉獵宗教方面的知識，你就能非常輕易地發現，在這個世界上其實隻有兩種人：
第一種人，他們負責制造信仰。
第二種人，他們負責消化信仰。
人類有曆史以來的任何信仰在本質上都是一種“思考和行為模式的催眠”。大腦被反複灌輸一個觀點，最終就成了人的信仰。在長期的調查和研究過程中，我們總結出了一些信仰狂的特征，比如從中東和西亞地區抓獲的恐怖分子，他們瘋狂地信仰某種教義，認定恐怖襲擊的行為是正當的。
在監獄中，當沒有時間給他做洗禮時，他急躁不安得猶如熱鍋上的螞蟻，來回踱步且憤怒無比。在我們的一次審訊中，一名恐怖分子大聲地吹噓他“與真主見面的畫面”，他告訴我們，就在過去的一年時間内，他已經當面聆聽過真主的四次指示。
“炸掉美國！”他說，“這是安拉給我的使命。”
在長達兩個月的審訊中，他每次都重複這樣一句話。我相信，他在漫長的受訓過程中經受了強度極高的信仰洗腦。他們的組織費了很大的力氣讓他認為獻身是值得的。事實也的确如此，他的臉上散發着為真主而戰的光芒，對于自己的信仰和正在做的事情，他深信不疑，直到被美軍處決。
宗教具有催眠性。一切有信仰的人，都是一個标準的宗教徒。這一點毫無疑問适用于任何一種領域。信仰會通過其“教義”和“儀式”提供行為指南，并且約束他們的行為。那些汲取了宗教經驗的公司，則從這種組織形式中獲益匪淺，建立了類似于宗教模式的管理結構，充分運用了信仰的力量，首先給員工洗腦，然後再去分配和驅使他們。
當傳銷風潮席卷全國的時候，我們進行了專項的研究。我們發現，在這種恐怖的宗教式組織結構的沖擊下，其實隻有一種人覺得恐懼和痛苦，就是了解“洗腦”内幕并且沒有被洗腦的人。參與傳銷者已經被徹底“洗腦”，他們作為傳銷組織虔誠的信徒，生活在亢奮的幸福中。但在本質上，他們投身于此的目的，不過是為了回避生活的痛苦而為自己編織和尋找一個“心理和行為的樂園”。