即便普通人在生活中，也常耳聞目睹和道聽途說過一些人過山車似的境遇：“某人以前是何等的風光發達，但現在卻窮困潦倒，不知道他如何度過這一切的！”
當你處于一帆風順、事業發達和财源興旺的時候，如果你能考慮到“假如明天我就要破産”這樣的問題，那麼你就有機會做到良好的防備，并巧妙地提供“合理的信息”，來掩蓋真實的危機，并保證人們最基本的信心，以防出現無法挽回的崩潰。
這就是人們普遍關注的一個話題，包括雇用者、老闆和經理人：下一個小時就可能關門大吉，這時你該怎樣撫慰你的手下？
有一次我在國内對一些民營小公司的負責人提到這個問題，十個老闆中，至少九個會告訴我：“我連自己都安慰不了啦，還管他們幹什麼？”那麼這九個人的選擇，一定是迅速且悄悄地将賬戶上全部的錢取出來，卷款潛逃。
掩蓋困境并尋找支持，看看瑞貝卡是怎樣做的。她在21歲借到了20萬美金，這是一筆不小的數目，然後在華爾街開了一家高檔品購物超市。但很不幸，她的創業之旅隻進行了一年零七個月，就遇到了幾至絕境的危機：
○地點選擇錯誤，沒有做好充分的市場調查，超市的客流量稀少。
○缺乏有保障的進貨渠道，成本居高不下。
○數月沒有及時發放薪水，超市員工甚至威脅要告到勞工部。
○申請銀行的貸款失敗，也沒有私募機構和風投公司願意借給她錢。
○在最後兩個月，她幾次差點自殺，陷入無法向員工解釋的難題之内。
她想保全自尊，又想解決問題。超市注定要關門重整，辭退員工，但她又不想這麼幹，隻能拖一天是一天。
瑞貝卡後來說：“那是我的人生中最黑暗的時光，我在心裡編了無數謊言，差不多幾萬字的腹稿，卻一次又一次地說不出口。”
“為何不向員工做出技術性的合理解釋呢？比如資金中轉不靈，需要暫時關門整頓？這是人們常用的借口。”
“我想到了，可我不希望員工對我失去信心。”
瑞貝卡的擔憂，正好說中了重點。老闆在員工眼裡的“信心”非常重要。如果你明天就要破産，你如何保證手下還對你存在一絲一毫的信心？這是全世界的老闆——有野心和理想的人共同憂慮的問題。
但是，逃避從來不是辦法，巧妙地掩蓋也需要必要的充足的技巧。我經常對一些管理者和公司的主人說：“設定一套預定的方案，針對破産後的工作流程，不但非常有必要，而且是經營者在最後仍能取悅員工的唯一方法。”
細心的準備和精緻的說辭，應該成為一套在内心演練無數遍的方案，擺放在你的大腦裡。隻有這樣，你才能在危機來臨時，仍然能擁有最廣泛的支持和信心。至少，不會有損于自己的名聲，更加不會讓你陷入一種無效的糾結之中。
在我們的員工效能調查中顯示，全美對于公司長期成功經營有信心的員工，相比較于缺乏信心的職員，工作效能相差多達3倍。管理培訓常提到讓員工保持長期信心，但問題是方法并不僅體現在經營業績出衆之時，對員工的危機公關似乎更應提上日程。
要留住員工的信心，除了外向的關鍵信息财務報表和薪水之外，公司領導者的個人品質及其是否擅長“危機洗腦”，才是内向的決定性因素。特别是在面對突如其來的黴運時——比如馬上就要關門大吉，員工對老闆的應對策略更為期待，他們也期待組織的管理者可以帶領他突破重圍，實現之前承諾的美好前景。
領導者必須迅速體現經驗和應對的信心，當然，還要給予一種必要的說辭——後者似乎更加重要，然後讓員工對于組織持續保持信心，感受到他們辛苦付出的價值而保持更多的熱情來進行付出。
真正優秀的公司和個人都在一定程度上受到過高壓困境，承受過不同程度的打擊，比如較大的稅務麻煩、大面積的質量投訴、面對重大的政策考驗、财務的嚴重虧損等。休想回避這些危險！沒有人可以做到，研究和了解危機洗腦的策略，才是明智之舉！
我們在為客戶做管理咨詢服務時，面對這種情況，通常會提供一些最基本的步驟。
1.幾乎所有的成熟公司和個人，都有一個利潤補差的概念。即如何彌補過去的階段虧損，接受某種危機現實并在計劃中涉及到如何調整。事實上，每個人都應具備這種思考意識，來預定和灌輸對于危機的接受培訓。
2.在自己某些大的指标和願景沒有實現的情況下，準備修改計劃的機會，以接受不可逆轉的大環境。在對于員工和相關人的說辭中，必須強調這一點，不要在之前給予“無法實現的承諾”。
我們不應該說：“這個東西已經定下來了，我們就必須做到。”
而是：“我們會努力，但謀事在人，成事在天。”