千萬投資者教育計劃的宣布在業内引起了巨大反響，但也讓陳默開始思考一個更深層次的問題：如何确保這個宏偉計劃的可持續性？目前默然投顧主要依靠機構合作和少量付費用戶維持運營，但要服務1000萬投資者，現有的商業模式顯然是不夠的。
"我們需要重新審視商業模式。"陳默在新年後的第一次高管會議上開門見山，"單純的投資管理業務雖然利潤豐厚，但服務面有限。而投資教育雖然社會價值巨大，但盈利能力不足。我們需要找到一個既能創造價值又能可持續發展的模式。"
張華翻看着手中的财務報表："目前我們的收入結構是：投資管理業務占85，教育培訓占10，其他業務占5。雖然教育業務用戶基數龐大，但單用戶價值偏低。"
王磊補充道："而且随着免費内容越來越多，用戶的付費意願在下降。很多人已經習慣了免費獲取投資教育内容。"
小李從技術角度分析："我們的系統維護成本在快速上升，用戶數量每增長100萬，我們的服務器和帶寬成本就要增加幾百萬。"
這些數據讓陳默意識到，必須要對商業模式進行根本性的變革。他開始深入研究國内外成功的金融科技公司，尋找可借鑒的經驗。
經過兩周的調研，陳默發現了一個有趣的現象：最成功的金融科技公司都不是單一業務模式，而是構建了完整的金融服務生态系統。
"我想我們需要從産品思維轉向平台思維。"陳默在戰略規劃會議上提出了新的想法，"我們不應該隻是提供投資管理或教育服務，而應該構建一個綜合性的投資服務平台。"
他走到白闆前，開始畫出自己的構想："這個平台應該包括投資管理、投資教育、投資咨詢、金融工具、社區交流等多個模塊，為不同需求的用戶提供一站式服務。"
張華眼前一亮："您的意思是，我們既為高淨值客戶提供專業的投資管理服務，也為普通投資者提供教育和工具支持？"
"沒錯。"陳默點頭，"而且這些業務之間可以形成協同效應。比如，通過教育業務培養的用戶，可能成為我們投資管理業務的客戶；通過投資管理業務積累的經驗，又可以反饋到教育内容中。"
王磊開始理解這個概念："這樣就形成了一個良性循環，不同業務線相互支撐，共同發展。"
小李更關心實現方式："從技術角度來說，這需要我們重新設計整個系統架構。我們需要一個能夠支持多種業務模式的統一平台。"
經過深入讨論，團隊最終确定了新的商業模式框架：
第一層是基礎服務層，包括投資教育、市場資訊、風險測評等免費服務，主要用于吸引和教育用戶。
第二層是增值服務層，包括個性化投資建議、專業研究報告、一對一咨詢等付費服務，面向有一定投資經驗的用戶。
第三層是資産管理層，包括私募基金、資産管理計劃等高端服務，面向高淨值客戶。
第四層是生态服務層，包括與券商、銀行、保險等機構的合作服務，為用戶提供全方位的金融服務支持。