每個新加入LG電子的新員工，無一例外地會感受到LG電子撲面而來的理念宣傳。在樓梯的各個醒目的拐角，都會貼有關于“革新”理念的标語，如：“革新是核心！執行是根本！”“人才是關鍵！業績争第一！”
在辦公室的牆壁上挂有每個事業部門每年的業績挑戰目标銷量，每個員工擡頭便可以感受到沉重的壓力。另外，用“口号LG”來形容LG一點都不誇張，整個集團的口号是：“Great
Company，Great
people，Great
LG！LG！LG！”（偉大的公司，偉大的員工，偉大的LG！LG！LG！）各個部門也有自己的口号。
而在以“求勝”為核心理念的戴爾，他們不斷強調10％不可能，30％可能。這就為員工的夢想指明了操作方向。
戴爾的一位主管對我說：“首先我們會制定目标，制定目标的參照系不是戴爾自己的曆史業績，而是要在IDC（全球著名的IT及電信行業市場咨詢和顧問機構）公布數據的基礎上進行加權。比如說，市場平均預期增長是10%，戴爾的習慣就要将目标定到增長30%。”
在制定目标的基礎上，戴爾會把目标分解到每條産品線、每個禮拜、每一天、每一個人身上，并在每個月的電話會議中分類别地評比，整個區域的客戶服務中心可以分為幾十個功能小組，比如台式機、筆記本、質量控制、财務管理等等，這些小組和全球六大生産基地的同事一起評比，通過和别人對比，找出自己的差距。
當我們重新審視這些公司的發展之時，我們會發現，理念的真實性和公司連續一貫符合理念的程度要比夢想的本身重要得多，細節的設計對公司理念切合程度正是反映了這種重要性。
著名公司的員工“洗腦”方式：
·員工紀念碑——沒有人被遺忘
美國佐治亞州Synovus公司推行“鼓舞型”員工文化，以至于投資一億美元在溪邊小路的路磚上刻上了公司所有員工的名字。公司總裁每月要同25名員工共進午餐，每位員工還會收到标有總裁通訊地址的五個貼了郵票的信封，以鼓勵員工積極提供反饋意見。
·自由承諾——“最佳雇主”的慷慨
2000年開始，美國西南航空公司的每一位員工都将收到一份包括八項自由（保健、财務保障、學習與發展、變革、旅行、聯絡、工作與休閑、娛樂）的“個人飛行計劃”，該計劃說明如何獲得這些自由并提供相應的工具，将“最佳雇主品牌形象”通過警句的形式傳達給員工：“西南航空，自由從我開始。”該公司認為自由承諾能讓“最佳雇主”這一稱号深入人心地起到内部激勵作用。
·自我培訓計劃——為自己澆水
大通曼哈頓銀行規定“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃。大通培訓計劃在員工提出基礎上，由總行制定，再由培訓主管部門彙總、實施。某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行内部環境和結構進行調查；2月—3月，對銀行的不滿之處做一個系統的總結；3月—7月，彌補自己不足；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。
·公司“法院”——信仰即可得救
聯邦快遞公司通過設立“員工公平對待條例”，讓經理人和員工對執行公司文化互動監督。員工如果覺得受到處分不合理，可以在7天以内投訴給他上司的上司，他上司的上司要在7天内開一個“法庭”來判定員工對還是經理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續往上告。公司很多原先管理階層的決定都是通過這個“法庭”推翻的，在公司裡隻有理念權威沒有個人權威。
·設立基金——做員工的人生規劃
松下幸之助設計了讓員工“三十五歲能夠有自己的房子”的“職工擁有住房制度”。并通過捐贈個人2億日元設立的“松下董事長頌德福會”基金，激勵松下人按公司設計的人生規劃成長，通過實行支付意外死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”免除員工後顧之憂（日本員工過勞死現象非常嚴重）。
·請回前員工——無法逃脫“魔掌”
麥肯錫在員工離職時會誠懇地要求留下聯絡方式，每年給他們寄生日卡和新年卡，并由董事或副總經理親筆簽名。定期給離職員工發公司近況，并不定期地要求員工回公司進行交流或者診斷。即便是你已經離開很久，你也會不知不覺中受到它的影響。
·葡萄——超越“水果”的獎勵
聯想内部曾有個不成文的規定，每個月的業績達标之後，都會開一個水果宴，大家一起吃水果。食堂的牆上也會出現“某某事業部超額完成訂單，每個人午餐獎勵一串葡萄”這樣的标語。其實在一定意義上，聯想的“葡萄”已經超出了水果能夠表達的意義，就好像三星電子的一頓“韓餐”，寶潔的一次“旅遊”，足以讓你在工作中鞠躬盡瘁。
·排行榜——誰才是王者