比如，當我們為戴爾公司制定員工培訓教材時，會格外關心它将派哪位得力人士去執行該培訓，這個人的性格是什麼樣子。我讓助理把這些資料整理出來，經過謹慎的研究，我會特别約見他，與他進行交流。
因為我十分清楚，一輛汽車的行駛過程，不但由它的質量來決定，還取決于駕駛它的人。
最基本的例子是公司的“價值觀洗腦”，制定和掌握這些程序的人是最大的赢家，坐在船上跟從于這艘信仰之船的，他們是被洗腦的目标，哪怕他們也參與了這個神話的營銷，也不可避免地無法逃脫被洗腦的命運。
“宇宙隻有一個上帝，世界隻有一個主人。”這句話可以類比人們的思維金字塔，在“頭腦風暴”決定勝敗的今天，人與人的關系和控制也是由這個規律來主宰的。讀到此時，你也可以問一下自己：
“在我的生活中，我的手始終放在方向盤上嗎？”
假設你和兩個夥伴一起做些事情，這件事情可以是開公司、投資、管理一家組織、一個部門，也可以是再普通不過的一些小事，比如去旅遊、爬山、裝修房子。那麼，你們之間誰是主導呢？這個特定的關系定位和價值從屬的鍊條，将會決定你們将來的地位和最終的關系。
請相信，你控制了理想，你就不會失明，也就不會成為一輛失控的汽車。你成為夢想的制造者和控制者，就擁有了這個世界上最神秘和最緻命的武器，你就成為了世界的主人，掌控了自己和他人的命運！
團隊管理就是“理想控制”
○重視理想控制與信仰控制，為它們建立一套可靠的體系。
○擁有最高明的管理控制系統，成為真正的無形之手，這既是管理哲學，又是真正的思維控制學。
一家公司為何要進行管理控制？直接目的是保證它的戰略實施，也就是公司目标和價值觀的執行。用另一個更流行的詞彙來解釋，就是公司文化：共同的價值觀、假設和行為方式！
我們知道，國内許多公司在這方面存在明顯的弱項，首先很多企業沒有理想，更談不上握住企業理想的方向盤，載着一車的員工向同一個方向前進。當然，也就沒有接下來的戰略實施和管理。
有許多内地來的企業家向我表示，他們不知道也不在乎公司的信仰是什麼，隻要利潤達到要求就可以了。但是，當我們的員工找不到與自己具有共同價值觀的公司時，他工作的意義又是什麼呢？
在缺乏“畫蘋果”的環境中，員工不是為了“蘋果”工作，完全成了不情願的養家糊口的行為。他每天都為了吃飯，迫不及待地走進公司方形的格子間，面對着一台台方形的電腦。
自以為聰明的管理者以為通過簡單的獎懲制度就可以控制人的行為，滲透他們的思想，馴服人的野性。有些領導者也覺得，通過施恩可以換來人的感恩，“經常給予一些小恩小惠，他們就能對公司付出忠誠。”就像電視劇裡演的那樣。
但事實是，人們有各自的想法和追求。更為關鍵的是，人不會真正地被控制。如果你看到了有人被你的制度和恩惠控制，他要麼是無可奈何地屈服，要麼隻是基于綜合利益權衡的角色扮演。隻有他内心的對于夢想的追求——盡管許多人将自己的夢想深藏于心底，但它永遠存在，才是不會改變的。你隻有控制了他心底的夢想，才能成為他精神上的“主人”，雖然很少有人能做到！
如何塑造團隊和群體的理想及确立一家公司的理念？群體理想可以給公司帶來魔力式的影響，每個成長型的公司領導者對此的重要性都有足夠的認識，甚至創立公司初期就在勾畫公司的精神藍圖。
索尼就是這樣一個例子，1945年井深大決定在日本戰敗的廢墟中創立索尼公司的時候，他和他的合夥人在空蕩蕩的房間之内，竟然無法确定自己到底要生産什麼産品，而隻是不停地開會，不停地嘗試。和其他創業者不同的是，他沒有放棄索尼公司理念的構思。
一年之後的1946年5月7日，就在索尼搬遷到東京不到10個月的時間内，井深大給公司制定了一份公開的說明書，索尼的核心理念慢慢開始形成：體驗科技進步，應用于創新造福大衆帶來的真正快樂；提升日本文化和國家地位；做先驅，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創造力。索尼的理念一直延續到今天。
1.想要控制員工的行為，你不僅需要一些制度，通過獎懲進行管理和控制，還要馬上建立完善的企業理想，讓員工看到為之奮鬥的目标。
2.你要建立一種價值觀，提供一些可視的、未來可能實現的共同目标，讓員工看到自己行為的準繩。
3.在這個基礎上，去招聘那些認同這個價值觀的人，引導他們成為這一夢想和前景的秩序維護者，“破壞行為”才會真正杜絕。
4.最後，通過員工的個人職業生涯規劃，把雙方的理想進行有機結合。員工的目标彙集起來，就是公司的目标；所有員工的目标實現，就是公司目标的實現。他們隻要為了自己而努力，就等于在為了公司而同等地付出。
有一次，一位國内的總裁問我：“什麼方法最省錢，同時又最能打造高效的團隊？”
我說：“沒有什麼捷徑，如果一定有，那就是去創造一個共同的夢想，并且成為這個夢想的主人。”
如果你正好是一名管理者，你是否給你的手下造夢呢？如果沒有，你最好立刻行動起來。隻是将一個夢想制造出來還遠遠不夠，你還要将其清晰化和經常化，再努力傳播出去，成為你的團隊品牌。