每一個優秀的公司都有一套成熟而且偉大的價值觀。
一個最值得列舉的例子是通用電氣公司，他們的價值觀會深刻地影響員工創造業績的方式，而且已經融入到員工的日常工作中。在這裡，如果員工不能踐行這些價值觀就不能獲得晉升，所有領導的薪酬也會多多少少受其影響。當然，做出成績當然是公司所期望的，但某人是否獲得晉升，取決于是否奉行公司的價值觀。
如果一家好的公司想擁有某種績效文化，就必須擁有一套員工完全理解的價值觀，以免他們的觀念和行為跟公司倡導的價值觀格格不入。
1993年，韋爾奇委任公司的一個小組拟定一套切實可行的價值觀。通用電氣将定下來的價值觀印在卡片上，分發給每位員工，裡面清楚地表明公司可以接受哪些行為，不接受哪些行為；而且還清楚地告訴所有員工，公司希望他們做什麼，員工又能希望公司做什麼。
首要問題則是誠信。韋爾奇清楚地告訴大家，如果有人膽敢在誠信的問題上出錯，就得卷鋪蓋走人。他還提出了一項更為特殊的價值觀：“無邊界”。外人可能難以明白，但通用電氣的員工都清楚其中含義。韋爾奇的意思是，各部門、各組織和各級别之間從高層到基層員工都不能出現妨礙信息交流和合作的邊界。
他強調說，“無邊界”是公司快速做出最佳決策的關鍵，這種觀念要求員工不能各掃門前雪，公司也能更加受益。也正是因為實施了“無邊界”價值觀，通用電氣的領導才能在各大部門之間調動，對于領導人來說這是積累各種經驗的絕佳途徑。現在，你在通用電氣可能不會經常聽到這個詞了，因為已無必要，“無邊界”已經成為公司文化的一部分。
為了确保公司的價值觀被認真對待，韋爾奇在會集公司500位高管的全球領導年會上着重提到了這個觀點。而且，他做了一次調查，以了解具體執行情況。韋爾奇将這項調查稱為“CEO調查”。為了強調其重要性，他特地讓員工參與其中。另一種提醒員工認同價值觀跟績效一樣重要的方法，是将CEO調查的結果納入會議議程，每個部門都會重點說明他們的優缺點，并解釋他們應對缺點的辦法。
最難面對的是價值觀偏離的問題，假如你灌輸的價值觀有所離軌，你所獲得的忠誠就會大打折扣。因為難免有人認為，隻要我的業績出色，就讓那些價值觀見鬼去吧，隻要我業績好，就永遠不會被炒鱿魚！公司的目标就是賺錢，誰又敢炒掉我這樣的得力員工呢？
瞧，當你的手下這樣想時，你還指望自己能夠真正地控制他們嗎？
有一句話說得好：真正塑造你的不是上帝，不是父母，是你任職的公司。
有一本書，對迪斯尼創始人沃爾特·迪斯尼提出了一個評價：“沃爾特不是天才就是騙子，不是僞君子就是典範，不是江湖郎中就是世世代代兒童熱愛的老爹。”
然而，就是這樣一個被人們一度認為是騙子、僞君子、江湖郎中的人，卻一手創立了娛樂動畫業不可超越的王國，幾乎每個娛樂公司都以迪斯尼為樣闆，每個在迪斯尼工作的員工都會為此感到驕傲。
沃爾特為什麼有這麼多稱号呢？審視迪斯尼一路走來的曆史，我們發現，迪斯尼是一個私密的公司，并且偏執地執行它的理念，對員工則進行近乎苛刻的塑造。
1923年，沃爾特·迪斯尼創建迪斯尼公司，在他統治迪斯尼的幾十年裡，逐步形成了迪斯尼的核心理念。沃爾特·迪斯尼去世後，他的繼任人也曾彷徨、迷茫，公司将近15年停滞不前，并且面臨敵意收購。但是他們始終堅持沃爾特理念不動搖，最終使迪斯尼走出低谷并取得成功。
一般來說，迪斯尼的新員工培訓都安排在特别設計的貼滿創始人沃爾特·迪斯尼肖像和迪斯尼最著名角色（例如米老鼠、白雪公主和七個小矮人等）的訓練室裡進行，經過精心挑選的培訓師用認真編寫的腳本和特殊語言，通過反複提問及回答的方式來強化新員工對迪斯尼的個性、曆史傳統、神話的認識。
在這種反複強化的訓練中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼給人們帶來歡樂）已經被灌輸進每個被培訓者的腦海裡，并融化到血液中。在員工以後漫長歲月的工作中，心靈深處總有一個随時提醒自己的預警系統──自己的責任就是給人們帶來歡樂。在迪斯尼大學的課本中，員工還可以讀到這樣的訓練語言：“在迪斯尼我們可能會工作勞累，但是從來都不會厭倦。即使在最辛苦的日子裡，我們也要表現高興，要露出發自内心的真誠微笑。”
“迪斯尼對人的塑造和對公司理念偏執狂一樣的堅持，對中國公司來說，似乎顯得莫名其妙，不過這樣确實能讓核心理念深入員工生活，并影響他的工作。”有人這樣評價道。
洗腦的人是這個世界的魔法締造者。他們制造優秀的理念，讓“騙子”成為“天才”，讓那些看似不堪的江湖郎中也能成為世世代代為兒童熱愛的天使。
我們需要知道的是，“核心理念”才是“洗腦”的第一步。它既是信仰，同時又是一種可以征服大腦的深度價值觀。
進入公司的每個員工，無法逃脫公司的“洗腦”流程，培訓則是這個流程中最集中的一環。
一些成功的企業教育員工應該擁有“責任感、自信心、合作精神、正直勇敢……”，這些“洗腦”可以讓人們個性更接近完美，能力得到正面的提升，也是我們所提倡的；當然，也有很多人或組織宣揚的“唯利是圖、享樂、宿命甚至迷信”的“洗腦”，則足以毀掉一個擁有優良潛質的經理人，并将其引入歧途，最後走向困惑和失敗。
公司的帶頭人其實擁有很強烈的“血統”，無論你的血液是什麼顔色，可以肯定的是要在組織中被同化被融合，或者去融化公司和團隊，使其具備自己的個人作風，這是一種必然。
對于基層幹部也是如此，我在培訓中說：“知名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顔色就是公司文化的顔色。”因此，當一家公司的幹部走入你視野的時候，你可以嘗試去感受他們不同“顔色”的性格，因為這就是他們公司的文化标簽。
喬布斯，蓋茨，巴菲特，甚至奧巴馬，他們都在搞個人崇拜，并以個人的風格來控制公司，就像一些超級體育明星對于自己團隊的巨大影響。隻不過，對于個人崇拜的包裝方法和洗腦過程，你沒有意識到。
當你不覺得自己與崇拜二字有關聯時，當你認定自己非常理性且明智時，當你自以為看透一切并找到了真理時，你就被洗腦了。
洗腦就是讓你覺得“這種觀念”是正确的，它具有天然的正義和不可置疑的正确性，從而像信徒一樣奉獻你的全部熱情。我們無時不在接受“洗腦”，也随時在執行“洗腦”，對于經營管理，洗腦或許可以理解成一種工作狀态，而沒有了對錯和是非。每個人感受到的永遠是細節，也隻有細節的感受才是最真實的感受。“洗腦”能否成功，取決于你是否有針對性地切合于理念的細節設計。