“我相信這不是全部，因為還有你說的那些——衍生品！”
就像你和朋友去一家五星級酒店就餐，你們是因為吃到了好東西滿意而歸？不，是因為面子、身份、地位和高檔場所能提供給你的一流服務讓你的虛榮心得到了滿足。
以上這些，都是人類的欲望。
誰能提供這些滿足，誰就站在金字塔尖，控制了他們的思維和行為。
人的欲望有層次和階段之分。掌權的人擁有操縱欲望和分配的能力，他們通過對欲望的不同程度的滿足來使他人為他效勞。
較低層次的欲望包括對生活的需要、生理的需要、安全的需要。較高層次的欲望包括工作的需要、追求事業成功的需要等等。
較低層次的欲望的實現會給人們帶來滿足感，如同解決溫飽一樣；較高層次欲望的實現帶來成就感，這通常伴随着人們價值觀的體現。
無論是哪種層次的欲望，作為應對者的個體，我對人們的忠告是，你必須掌握好“度”，學會“适可而止”是最重要的。中國人有一句話：知足者常樂。懂得控制欲望，就能減少外界的各種信息、誘惑對于自己的洗腦；反之，就容易被名利之心捕獲，輕易地掉進洗腦者的邏輯，成為市場的奴隸或者強者的棋子。
對于欲望永遠不知滿足的人，他們就算生活在錢堆裡也不會享受到一絲快樂。這就是有的人取得了成就，卻得不到最基本的、最低層次的情感滿足的原因。
這所有的問題都可以回歸到一個支點上：需要的滿足。
人與人之間的關系，就是維系在“滿足需要”的平衡點上。我付出，你回報，你來我往，彼此相互索取。這時，能量是流動的，雙方的心都得到滋養。需要總是與被需要在一起，欲望就是在“需要”中産生，在“被需要”中得到滿足。
需要或欲望總是逼迫着你去建立各種複雜的人際關系，在人際關系中尋到一條解放欲望的道路，并且在與人的攀結中滿足自己不停産生的各種欲望，這是一條沒有止境的道路。
如果我們将人才作為衡量業績高低與好壞的領先指标（雖然事實的确如此），那麼，有一個很明顯的問題：如何準确地判斷出那些天生的人才？
如何了解各類人才的獨特品質？
而我們又如何培養和管理這些特殊的人才？
如何将主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”标準，就像财務數據一樣有着具體、可經證實的指标？
人才管理大師首先會着眼于人才的不同特點，了解他們的欲望和他們對于事業的不同需求，然後再考慮為其制定績效的标準。理由很簡單，因為人才能夠創造績效，而績效卻無法培養人才。簡單地滿足或懲罰他們的欲望，并不能根本上控制他們，隻能創造一種約束的環境而已。對于自己的利益無法做出保障，甚至還有可能制造一種冷漠無情的、純粹基于利益的協作關系，這是非常不美妙的開端。
所有企業的成功都源于好的人才以及由此制定的懲罰和獎勵關系。好的管理者必不可少，因為他們能夠着眼全局，評估哪種風險應該擔當，哪種風險應該規避。
在了解其特點的基礎上，無情的獎懲規則才真正具備價值。對于那些完成指标的人及時給予獎勵，相反，犯了錯誤的人則要進行毫不通融的懲罰。
這便是利益的加減法，它構成了公司管理中最重要的獎懲體系，所有的成功企業都在這麼做，沒有任何例外。
·摩托羅拉的“大棒考核”
在摩托羅拉，有一張表格是用來考核員工是否符合公司行為規範，是否符合摩托羅拉人标準的。
在這張績效考核表裡，沒有分數，隻分成不同的等級，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差别，又盡可能地避免了在幾分之差上無休止的争論。
摩托羅拉的績效目标由兩部分組成：一部分是業務目标（Business
Goals）；一部分是行為标準（Behavior
Standard）。這兩部分組成了員工的全年績效目标，同時相輔相成、互為補充，為員工的績效提高和組織的績效目标實現服務。