如何避免激勵與期望的行為相背離呢？
首先，企業要理清激勵導向，也就是說想要通過激勵行為産生什麼樣的結果。明确什麼樣的行為是應該被獎勵的，什麼行為應該被懲罰，什麼是應該繼續保持的。這種激勵導向沒有絕對的好壞判定，更不能期望有标準統一的模式，每個企業都應當根據自身實際需要來确定，而非盲目追求最新的管理概念。唯一能夠用來判定的标準隻有一個——對企業的發展有利。
其次，建立合理的目标。目标是否與企業的激勵導向一緻，這是最重要的，其次才是目标本身。所以，一個量化的、符合SMART原則的目标并不一定就是一個合理的目标。
例如，如果企業希望激勵銷售人員開發新的客戶，那麼在設立目标的時候，就不能隻關注總的銷售額，而應該重點考察新客戶銷售收入占比或者新客戶銷售收入增長幅度。
最後，把企業的激勵導向和員工工作行為建立合理的關聯，這也是激勵能夠産生最終作用的最關鍵一步。
有位老人養了一群猴子，老人與猴子們商量：“早上給你們三個栗子，晚上給四個，可以不可以？”猴子們紛紛反對。老人又說：“那我們換種方式，早上給四個栗子，晚上給三個，可以嗎？”猴子們大喜，紛紛贊成。
朝三暮四的故事使得人們紛紛認為猴子是愚蠢的，但是很少有人思考猴子為什麼會有這樣的思維，為什麼同樣的東西換種分配方式就能接受。一些企業在獎勵員工的時候投入大量的資源，最後卻得不到員工的滿意，原因又在哪裡？
其實很簡單，每個人的價值觀不同，對獎勵的需求不同，看重的也有所不同。所以經常會發生相同的獎勵對一些人不起作用的情況。要想使獎勵起到最大的作用，就要區别對待員工的需求，找到每個人不同的關注點，獎勵方式要靈活多樣。最适合的才是最有效的。其實故事裡的猴子不傻，早上的活動量要比晚上大很多，所以栗子的多少是非常重要的。因此同樣是七個栗子，朝四暮三的分配方式就明顯要比朝三暮四好許多。
有一個企業為了更好地激勵研發員工，決定改變以往發獎金的模式，從原來的一次性項目獎改為三年内從利潤中提取一定比例。按照計算，一次性獎金為10萬元，如果改按年度利潤提取，那麼他們可以獲得20餘萬元。按理說這樣的增長幅度應該對員工的激勵作用很大，可事實恰恰相反，很多骨幹員工對此表示強烈的反對，有的甚至考慮跳槽。企業經過調查發現，在獎金數額和風險面前，員工更傾向于一次性獲得固定的獎金，因為這樣比較安全，不需要承受市場風險。
企業根據員工自己的實際需要建立可選的獎勵包，這比管理者想當然地制定“标準”激勵模式要更恰當。
除了獎勵什麼的問題，還有一個困惑始終讓管理者感到頭疼：獎懲多少。
美國心理學家丹尼爾·卡伊曼，有一次和他的朋友從以色列首都的一個酒店打的去機場，到達機場後出租車司機要求他支付100元，卡伊曼和他的朋友都認為這簡直是漫天要價，不合理。結果司機沒有讨價還價，他又把車重新開回了酒店，讓他們下車。
“你們重新打車再去吧，看看是不是這個價！”司機憤怒地說。
司機的行為顯然是不符合經濟理性的，那麼是什麼讓他這樣做的呢？
丹尼爾·卡伊曼把心理學和經濟學研究結合在一起，對人的行為尤其是不确定條件下的判斷和決策行為提出了新的解釋：人們最在乎的是他們已經得到的東西，占有的時間越長，失去的痛苦越大。因此，減少100元帶給人的損失遠遠大于增加100元帶給人的收益。
我們把這一原理應用到獎懲中，會得出如下的準則：
1.懲罰和獎勵并不對等。對一個人的一次懲罰，可能需要多次的獎勵才能平衡其産生的後果；
2.獎勵如果變成應得，将不再是獎勵。
仍然有很多企業在實際操作中違反了上述準則，這種行為大多是不自覺進行的。
有個企業規定，除了崗位固定工資外，根據崗位的不同，員工每月還有1000至5000不等的獎金，當然，這個獎金要根據個人的績效考核發放。按照管理者的思維，員工每個月都有獎金可以拿，應該熱情高漲，但事實卻剛好相反，員工紛紛抱怨“每月都要扣我們的錢”。
高薪酬換來了員工的低滿意。當獎金變成了應得，獎金就不再成為獎金，員工更關注的是扣了多少錢，而不是多發了多少的“應得”。
優秀的管理者和員工培訓專家在評判一個人的時候，會首先了解清楚這個人的實際特質，以此衡量這個人是否符合企業内部既定的标準。他們會花費很長的時間耐心觀察這個人的行動力、決策力和某些行為。原因很簡單，每個人身上都具有不同的特質，即使兩個特質基本相同的人，當這些特質以不同的方式組合在一起的時候，也會形成各自不同的獨特的個性。
通過觀察不同的人的行為和決策模式，在此基礎上建立起來的制度可以讓企業深入地了解某個人，從而将當事人的潛力充分挖掘出來。他們制定的計劃并非着眼于“生産力”（完成更多同類工作的能力），他們更看中的是提升當事人的才能，換句話說，就是讓他做更高層次的工作，取得更大的成就。才能的提升将不斷增強當事人的認知能力，更會提高其領導力。
願意将未來押注在那些極具潛力的領導人才身上，他們一般出于三個理由：
第一，身負壓力的人通常不會驕傲自大，他們渴望學習他人，提升自己。
第二，這有助于留住渴望升職的人才，如果企業不能及時提供機會，這些人可能另謀高就。